Den knappa tid som lagts ned i arbetet med omorganiseringen ved UiT har föranlett en bekväm metodik som tagit sin utgångspunkt i schematiska perspektiv med allt för mycket distans till den faktiska verksamheten med forskning och undervisning. Foto: Skjalg Bøhmer Vold
Den knappa tid som lagts ned i arbetet med omorganiseringen ved UiT har föranlett en bekväm metodik som tagit sin utgångspunkt i schematiska perspektiv med allt för mycket distans till den faktiska verksamheten med forskning och undervisning. Foto: Skjalg Bøhmer Vold

UiT in i framtiden med en förankring i 1900-talet?

UIT verkar vara en organisation som har svårt att hantera undantag och olikheter, skriver professor Markus Degerman ved UiT Norges arktiske universitet.

Publisert   Sist oppdatert

Universitetet i Tromsø är i färd med att genomföra en omorganisering av fakultetsstrukturen. Processen är igångsatt efter de senaste årens sammanslagningar av Høgskolen i Harstad, Høgskolen i Narvik och Høgskolen i Finnmark med ambitionen att lägga till rätta för utbildning och forskning av hög kvalitet samt robusta och världsledande fagmiljöer. Som professor i konst på Kunstakademiet vid Det kunstfaglige fakultet på UiT har jag kunnat följa diskussionerna om UiTs omorganisering.

Det finns naturligtvis alltid flera perspektiv av en sak, men från Kunstakademiets och Det kunstfaglige fakultetens sida framstår processen som allt för forcerad. Den knappa tid som lagts ned i arbetet har föranlett en bekväm metodik som tagit sin utgångspunkt i schematiska perspektiv med allt för mycket distans till den faktiska verksamheten med forskning och undervisning.

Att lägga om organisationen för ett universitet är givetvis ingen enkel uppgift, få miljöer är så präglade av tradition, uppfattningar om ägarskap och identitet. Att ett arbete med att omorganisera universitetsstrukturen river upp känslor är väntat men i fallet med UiTs process bör trots allt något mer eftertanke beträffande metod, syften och utfall ges.

Som ett led i arbetet med omorganisationen fick NIFU uppdraget att analysera hur UiTs nuvarande system med lednings- nivåer påverkar implementering av strategier och övrig verksamhet.

NIFU lyfte i korthet fram tre huvuddrag i den nuvarande organisationen som skapar interna olikheter i UiTs struktur: små och stora fakultet, centrum och periferi ,samt högskola och universitet. Underförstått skapar dessa olikheter problem, bland annat genom hur enheter representeras vid möten med ledningen, att universitetet är geografiskt utspritt (märk väl att det är NIFU själv som pekar ut enheter som perifera) samt att det finns en inbyggd kulturskillnad mellan universitetet och de tidigare högskolorna.

UiT bör stanna upp processen och gå tillbaks till grundfrågan om förmålet med verksamheten.

Markus Degerman
Professor, UiT Norges arktiske universitet

Olikhet lyfts alltså fram som en generell problematik. Men varför är egentligen olikhet ett problem, för vem och är detta inte i grunden en modernistisk uppfattning av sammanhang mer hemmahörande i det förra seklet än i detta? Från ett ovanifrån perspektiv där organisation betraktas som flödesscheman och jämförelser av budgetposter framstår detta kanske som att effektiviteten ökar, att miljöerna blir robustare och att kvaliteten därmed höjs med färre och större fakultet, men hur ser det ut från det andra hållet, från de professorer, lärare och studenter som omorganiseringen sägs värna?

Det kunstfaglige fakultet är som namnet anger en konstnärlig fakultet vars uppgift är att utbilda utövare av konstnärliga uttryck samt att bedriva konstnärlig forskning. En av konstens intressantaste funktioner är att genom konstnärlig praktik ställa spörsmål kring sammanhangs normer, värderingar, uppfattningar av kvalitét, mm. kort sagt de konventioner som etablerats inom ett sammanhang. Skillnaden mot att annan vetenskaplig verksamhet är att den konstnärliga handlingen kan vara nog i sig självt, dvs. den behöver inte nödvändigtvis underbyggas med ett appendix innehållande formalia så som fotnoter, förklaringar beskrivningar av metodik, mm.

Vidare skiljer sig den konstnärliga fakultetens resultat och aktiviteter gentemot andra fakulteter genom att de är i dialog med en offentlighet genom utställningar, romaner, konserter, performance, poesiuppläsningar, osv och att det är där verksamheten finner sin huvudsakliga kvalitetsgranskning och relevans. För att kunna upprätthålla en hög nivå i den undervisning och forskning som bedrivs under dessa premisser har Det kunstfaglige fakultet en rad andra undantag som särskiljer verksamheten, bland annat anställningsformer som är tidsbegränsade (åremål) och antagning av studenter baserade på arbetsprover.

Dessa exempel är ett förvisso övertydliga men det ger en tydlig bild av varför den konstnärliga fakulteten skiljer sig gentemot många andra verksamheter på Universitetet samtidigt är det troligt att det finns en rad faktorer inom andra fagområden som också kräver särskilda lösningar och att det är sådana undantag som i diskussionerna kring omorganisationen som mellan raderna anses vara problematiska. Olikheterna inom organisationen är som tidigare nämnts troligtvis ett större problem för administration och ledningen av universitetet än vad de är för de forskare, lärare och studenter som en gång fått dessa etablerade. 

UIT verkar utifrån detta perspektiv vara en organisation som har svårt att hantera undantag och olikheter. Om så är fallet är det inte bara olyckligt utan också otidsenligt eftersom ett bredduniversitet som UiT representerar en mångfald av verksamheter som sinsemellan har väsentligt skilda behov.

Den polsk-brittiske sociologen Zygmut Bauman beskrev i ett antal böcker under 1980-talet relationen mellan modernitet och byråkrati och hur moderniteten strävade efter att utplåna ambivalenser och olikheter. I korthet menar Bauman att moderniteten strävar efter att kontrollera världens upplevda oordning genom kategoriseringar, etablerande av hierarkiska byråkrati samt en övertro på kalkyler och rationalitet

1985, i mitten av 1980-talet ger den dåvarande chefen för SAS Jan Carlzon ut boken Riv pyramiderna. Boken beskriver hans syn på ledarskap, hur han reformerade Linjeflyg och SAS och kan ses som en uppgörelse med dåtidens rådande konsensus inom företagsorganisation.

De teser Carlzon lägger fram är kortfattat att decentralisera genom att flytta makten till beslut ut i verksamheten, att de som jobbar direkt med produktionen av – i detta fall tjänster – ska vara de som har befogenhet och ansvar att lösa situationer på lämpligaste sätt. Det som förespråkas är att inte bara riva den hierarkiska ledningsstrukturen utan också att riva väggarna som går horisontellt i organisationen. Ledningen, enligt Carlzon, bör framförallt arbeta med strategier och övergripande planer.

De minst sagt väldigt olika men i sin kritiska läsning av moderniteten ändå besläktade teorierna av Bauman och Carlzon formulerades för över trettio år sedan. Tre decennier är en kort tid men samhället har med andra ord genomgått radikala förändringar inom både politik och teknik. En omorganisation av ett universitet borde rikta sig trettio år framåt i tiden, inte bakåt, och fråga sig vad det är för värld och individer vi kommer att möta. Är det ett ortodox, homogent sammanhang eller är det kanske något präglat av större mångfald av människor och idéer?

Ett universitet borde sammanfattningsvis vara ett sammanhang där nya idéer kan prövas och granskas kritiskt. Den problematik som tecknas upp av NIFU och av UiTs interna arbetsgrupp samt de lösningar som sannolikt kommer att följa denna logik verkar tyvärr inte vittna om detta.

Som redan påpekats har idéer om organisation och hur verksamheter kan struktureras i världen utanför UiT nått mycket längre än den modernistiskt präglade organisationsförståelse som presenterats. Idag lyfts istället motsatta perspektiv ofta fram, att avvikande och ambivalenta faktorer är förutsättningar för innovativa och dynamiska miljöer att det som behövs är mångfald och inte strömlinjeformning. UiT bör stanna upp processen och gå tillbaks till grundfrågan om förmålet med verksamheten, är prioriteten att bedriva så bra forskning och undervisning som möjligt eller är det att hålla maskineriet igång?

Om ett universitet inte självt representerar ett akademiskt kritiskt tänkande i sin verksamhet, vad sänder det då för signaler om vad som representerar kvalitet inom systemet? För oss som arbetar med forskning och undervisning kan det verka som att det inte fästs så stor vikt vid vad som egentligen genereras bara något görs och att studenter flyter genom systemet. Det kan säkert fungera bra, i alla fall i ett kortsiktigt perspektiv, tills någon – vilket kommer att ske – undrar vad det är som egentligen produceras och om pengarna som satsas är värda det.