Det er ikke alltid konsulenter utenfra er så på innsiden av utfordringene på Universitetet i Oslo, synes dekan på Det teologiske fakultet, Aud Tønnessen. Hun tar heller en telefon til personalavdelingen når hun lurer på noe.
Det er ikke alltid konsulenter utenfra er så på innsiden av utfordringene på Universitetet i Oslo, synes dekan på Det teologiske fakultet, Aud Tønnessen. Hun tar heller en telefon til personalavdelingen når hun lurer på noe.

Teologene klarer seg uten lederkonsulenter

Fakultetene ved Universitetet i Oslo kjøper tjenester fra private ledelses- og organisasjonskonsulenter for flere millioner kroner årlig. Men ikke alle ser behovet.

Publisert   Sist oppdatert

I 2014 og 2015 kjøpte UiO inn tjenester fra eksterne ledelses- og organisasjonskonsulenter for mellom åtte og ni millioner kroner per år.

Når behovet for tjenester som coaching, kommunikasjonstrening, hjelp til konflikthåndtering eller organisasjonsutvikling melder seg, står syv forskjellige firma med ulik spisskompetanse klare til å ta imot bestillinger. Alle inngår i rammeavtalen Ledelse og organisasjonsutvikling.

— En verktøykasse for ledere, beskriver personaldirektør Irene Sandlie.

Teologene skiller seg ut

Fakultetene kan bruke rammeavtalen slik de selv ønsker, og variasjonene er store. Mens matnat og medisin har brukt over en million kroner hver på konsulenter de siste to årene, og HF rett over 800 000 kroner, skiller Det teologiske fakultet seg ut ved å ha brukt tilnærmet ingenting.

Men nå som jeg snakker, blir jeg usikker på om jeg kanskje burde prioritert å kjøpe inn mer hjelp? undrer dekanen.
 

Aud Tønnessen
Dekan, Det teologiske fakultet, UiO

De siste årene har de kun brukt 15 000 kroner. Egentlig hadde de ikke tenkt å bruke så mye heller, forteller TF-dekan Aud Tønnessen.

— Vi hadde akkurat fått nytt styre på fakultetet, og tenkte det kunne være en god ting med et kurs. Derfor tok vi kontakt med Irene Sandlie i personalavdelingen for å høre om vi kunne få en kursholder derfra. UiO sitter jo på mye kompetanse selv, sier dekanen.

I stedet foreslo personaldirektøren at TF kunne være med på en pilot, og kjøpe kurset fra «Institutt for medskapende ledelse», noe fakultetet gjorde.

— Vår første tanke da vi trengte et kurs, var altså å spørre personalavdelingen, ikke å kontakte et eksternt firma, sier Tønnessen.

Det innkjøpte kurset var fakultetet for øvrig veldig fornøyd med, men dekanen har hørt om andre på UiO som ikke var fullt så fornøyde med samme kurs.

– Kursene var sånn passe

– Dere er riktignok et lite fakultet, men dere bruker egentlig ikke UiOs rammeavtale på ledelse og organisasjonsutvikling i det hele tatt. Hvorfor ikke?

– Det er flere grunner til det. En ting er at eksterne konsulenter er fryktelig dyre. Så er det også varierende hvor mye man får ut av kursene. Som tidligere prodekan har jeg vært på noen slike kurs og sittet igjen med et inntrykk av at de bare var sånn passe.

TF-dekanen er åpen for at det at fakultetet ikke kjøper inn eksterne lederkonsulenter, kan ha med hennes personlige preferanser å gjøre.

– Men det har nok også å gjøre med at vi er et mindre og mer oversiktlig fakultet. Vi har færre konflikter som truer samarbeidet, og jeg har ikke sett behovet. Iblant har jeg kanskje tenkt at det hadde vært fint å ha en annen å snakke med. Men foreløpig når jeg har hatt bruk for hjelp, har jeg tatt kontakt med personalavdelingen og fått hjelp derfra.

Har ikke tenkt tanken

– Hva med kursing av typen «Leder- og kompetanseutvikling»? Ansetter dere bare ledere som allerede er gode?

– Godt spørsmål. Vi kunne sikkert hatt nytte av utvikling, vi, som lederne på de andre fakultetene. Jeg har bare ikke tenkt tanken på å «hente inn» noen eksterne. Men nå som jeg snakker, blir jeg usikker på om jeg kanskje burde prioritert å kjøpe inn mer hjelp? undrer dekanen.

Nylig snakket Tønnessen selv på et kurs for nye ledere på UiO. Sammen med tidligere rektor Arild Underdal, administrasjonssjef i avdeling for fagstøtte Eva Mjelde og direktør for livsvitenskap Finn Erik Johansen snakket hun med de nye lederne om egne ledererfaringer, om hvilke utfordringer de møter, hvordan de arbeider med å finne løsninger og hva de selv legger vekt på.

Lurt, synes dekanen:
– Av og til er ikke konsulenter utenfra så på innsiden av utfordringene på UiO. Og da kan erfaringsutveksling med andre UiO-ledere være vel så nyttig.

Rektor: Konsulenter kunne ikke skrevet Underdal-rapporten

Konsulenter involveres i mye på UiO. Men det går også en grense. Ifølge rektor Ole Petter Ottersen ville et konsulentfirma ikke ha kunnet skrevet en rapport tilsvarende Underdal-rapporten.

— Denne rapportens styrke ligger nettopp i at medlemmene i utvalget samlet sett har så inngående kjennskap til UiO som institusjon og til sektorens rammer og betingelser, forklarer han.

Han avviser likevel ikke at det kan bli aktuelt å bruke konsulenter i det videre oppfølgingsarbeidet:

— I utgangspunktet mener jeg at vi bør håndtere oppfølgingen selv. Men hvis styret ønsker at mye skal gjøres på kort tid, så må vi se om vi har tilstrekkelig kapasitet innad på UiO.

— På hvilken måte bidrar leder- og organisasjonskonsulenter til å styrke UiOs internasjonale posisjon som et ledende forskningsuniversitet?

— I all hovedsak gjennomfører UiO selv sine utviklingsprosesser, men det vil til tider være behov for å supplere med eksterne ressurser, av kapasitetshensyn eller fordi man trenger spisskompetanse som virksomheten selv ikke besitter. Ulike kompetansefremmende tiltak, organisasjons- og lederutviklingstiltak vil være viktige bidrag til UiOs ambisjon om å styrke vår posisjon som et ledende forskningsuniversitet, svarer Ottersen.