«Gode ledere evner å bygge en glad og ambisiøs atmosfære»

– De er ikke åpne, de mistror og manipulerer. De er dårlige til å kommunisere, og de mangler empati. De fratar kollegaene motivasjon og kreativitet. De tar ikke ansvar for feil kollegaene gjør. Men de tar mer enn gjerne ansvaret for deres suksess. Slik beskriver Thomas Sinkjær en dårlig akademisk leder. Han er direktør i det danske forskningsrådet, og har sett hva som trengs for å lykkes når du skal lede en akademisk enhet. Sammen med Katrien Maes fra League of European Reserach Universites (LERU), Thomas Sinkjær, Wilhelm Krull, generalsekretær i Volkswagen Foundation, Liselotte Højgaard fra det danske forskningsrådet og Horizon 2020 og Lars Arge fra Universitetet i Aarhus deltok han på EuroScience Open Forum for å diskutere hva som kjennetegner dyktige, akademiske ledere.

Ledelse må læres

– På universitetet fokuserer vi ofte for mye på læringsmiljøet for studenter og ph.d.-er. Men vi må ikke glemme at selv professorer ikke er utlærte. De trenger å lære og bli gode ledere, sier Wilhelm Krull, generalsekretær i Volkswagen Foundation.

Sammen med Katrien Maes fra League of European Reserach Universites (LERU), Thomas Sinkjær, direktør ved det danske forskningsrådet, Liselotte Højgaard fra det danske forskningsrådet og Horizon 2020, og Lars Arge fra Universitetet i Aarhus deltok han på EuroScience Open Forum for å diskutere hva som kjennetegner dyktige, akademiske ledere.

Tøys+forskning blir fremragende

– Det kan høres banalt ut, men det er viktig å være grei, sier Liselotte Højgaard i det danske forskningsrådet. 

Hun har besøkt en rekke institutter, klynger og sentre både i Danmark og internasjonalt. Og hun har merket seg hva lederne av de suksessfulle sentrene har til felles:

– Gode ledere evner å bygge en glad og ambisiøs atmosfære. De vet også hvordan de skal oppføre seg utad, og har sterk forskningsintegritet. Vi ser også at de virkelig gode sentrene har en god, leken og festlig atmosfære. Er du virkelig god til det du gjør, har du råd til å ha det morsomt, sier hun.

Højgaard peker også på at gode ledere også er fremragende vitenskapspersoner.

– Vi har sett det mange ganger: Jo bedre akademiker en universitetsleder er, jo bedre blir universitetet. Det samme gjelder for dekaner, sier Højgaard.

Få fiaskoene fram i lyset

Skal en instituttleder, dekan eller rektor lykkes, kan det være mye god modell-læring i å se på «best practice». Ved å forsøke å gjøre som de høyest rangerte universitetene, de mest siterte forskerne, nobelprisvinnerne og de som alltid får prosjektsøknadene innvilget.

Thomas Sinkjær etterlyser også historiene om prosjektene som ikke gikk som de skulle.

– Vi vil ha fram historiene om feil og fallitt. Prosjektene som strander, der hvor det meste går galt. Gjennom dialog, transparens og åpenhet om fiaskoene kan både institusjonen selv og andre lære av dem. 

Uforenlige krav?

– Samfunnet venter mye av forskerne. Vi skal levere god undervisning, vi skal samarbeide med andre institusjoner, vi skal være en bra arbeidsplass, interagere med industrien, skape nyvinninger, sier Lars Arge. Han er professor ved Universitetet i Aarhus og leder av det forskningsrådsfinansierte senteret Madalgo.

– Universitetene forventes å levere forskning som forteller hvordan vi skal takle de globale utfordringene. Vi skal generere kunnskap som kan bli anvendt asap, sier Sinkjær.

Hva skal da være rettesnoren? Strategi eller nysgjerrighet? Konkurranse eller samarbeid?

Det tar tid å utvikle nobelprisvinnere, og universitetsledere må forhandle mellom kravene om å nå de langsiktige målene de selv har satt seg, og å innfri de til enhver tid sittende styresmakters bestillinger.

Universitetene er ikke supermarkeder hvor politikere og forvaltningen kan gå for å shoppe forskningsresultater

Shopping og vingling

Katrien Maes mener statsapparatet må respektere dette. Universitetene kan ikke ha én hovedprioritering det ene året og en ny hovedprioritering det neste året.

— Det verste for et universitet er vinglete ledere. Universitetene er ikke supermarkeder hvor politikere og forvaltningen kan gå for å shoppe forskningsresultater og rapporter fra en hylle, sier hun.

Den samlede byrden av forventninger kan være stor. Noen velger å gå under radaren, og bli en usynlig og svak leder.

– Du orker ikke møte alle forventningene, så du gjemmer deg bort og gjør det du kan best: Å forske. Andre bruker også all tiden sin på å bli en ren prosjektleder som skaffer penger og nettverk. Men de har ikke tid til å lede, fordi de er for opptatte, påpeker Agre.

– Du må ha øynene i horisonten. Men du må også fungere som en god daglig leder, mener Agre.