Når vitenskapelig ansatte blir ledere

«Ledelse i akademia er noe av det mest krevende som er».Påstanden kommer fra en leder vi intervjuet i en studie gjennomført ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) i 2015. Her intervjuet vi et utvalg instituttledere og spurte om deres erfaringer med å gå fra en vitenskapelig stilling til en lederstilling.

Vi var altså interessert i å undersøke overgangen fra fagspesialist til leder i en akademisk kontekst. Som sitatet over illustrerer, er det noen kjennetegn ved lederrollen i akademia som gjør ledergjerningen krevende, og som ser ut til å påvirke prosessen med å konstituere lederrollen.  

Et sentralt poeng i faglitteraturen som omhandler overgangen fra fagspesialist til leder, er at man i sin nye rolle ikke bare gjør nye oppgaver og tilegner seg nye ferdigheter, men at man også gjennomgår en identitetsutvikling.

I følge Freedman (1998), Hill (2003), Andersen og Rasmussen (2005) og Haaland og Dale (2005), er det en forutsetning for god ledelse at man avlærer tankemønstre og handlemåter knyttet til sin tidligere fagrolle, og gradvis erstatter sin faglige identitet til fordel for en identitet som leder. Et alternativt syn på identitetsutvikling er at nye identiteter legger seg til eksisterende og at man kan ha flere samtidig snarere enn at noen forsvinner (Halford & Leonards, 1998; Baumann, 2004). 

Mange ledere, også blant informantene i vår studie, ser ikke ut til å oppleve noen klar transformasjonsprosess fra fagspesialist til leder. Det å skulle oppgi sin egen faglige virksomhet er for mange uaktuelt. I stedet håndterer de en «sjonglering av identiteter». Men hvorfor er det så viktig å fortsette å utøve eget fag når de tross alt har valgt å søke en lederjobb? 

Lederrollen har tradisjonelt ikke hatt spesielt høy status i akademia, særlig sett i forhold til de akademiske toppstillingene. Man ble valgt til disse stillingene som gikk på «rundgang». Det ble ansett som en del av «borgerplikten» ved universiteter og høgskoler, et verv man tok på seg mer ut fra plikt enn lyst og evne. Som en av instituttlederne i vårt utvalg erfarte det: 

«Det lå i kortene at man tok sin tørn og at det gikk på omgang. Jeg sa ja til å påta meg å bli leder mer som et kollegialt svar på ‘kan du tenke deg…?’ Jeg synes det var hyggelig å bli spurt og greit å gjøre.»

Den lave statusen og tilfeldige inngangen til lederrollen står i en slags motsetning til omgivelsenes og institusjonens krav og forventninger til rollen. Disse er nemlig preget av høye ambisjoner om at lederne ikke bare skal fylle en administrativ funksjon, men også bidra aktivt til strategisk utvikling, kvalitetssikring og effektiv ressursbruk.

Selv om akademia i likhet med en del andre sektorer, har opplevd en profesjonalisering av lederrollen, er det fremdeles slik at mange nye ledere kommer rett fra en vitenskapelig stilling. De mangler formell skolering i ledelse og administrasjon og trenger påfyll og veiledning for å utvikle rollen på en god måte. 

Det forventes imidlertid fremdeles av omgivelsene at lederen er faglig sterk. «Faglig pondus» oppfattes for de fleste som en forutsetning for legitimitet og tillit i gruppen og noe man henter sin autoritet i. I følge Joffe og MacKenzie-Davey (2012) knyttes det dessuten så mye prestisje til en spesialistidentitet at det føles vanskelig å la den vike til fordel for en lederidentitet. 

Dette leder til en situasjon der den nybakte lederen kan kjenne på motstridende forventninger og et ikke ubetydelig press i forhold til å opprettholde en faglig identitet samtidig som man skal tilegne seg nye kunnskaper og ferdigheter. Gapet mellom økt fokus og krav til profesjonell ledelse og profesjons- og tradisjonsbaserte forventninger, kan skape rollekonflikt og påvirke identitetsutviklingen. 

I tillegg til å være en kilde til legitimitet, er fagligheten en viktig del av ledelsesmotivasjonen. Mange av våre informanter ble motivert til ledelse utfra et ønske om å bidra i utviklingen av et fagfelt og sette sitt preg på både forsknings- og utdanningsaktiviteter, noe de også oppgir å få muligheten til. 

Med det som utgangspunkt, påpekes det fornuftige i å rekruttere ledere som er faglig dyktige. Egen faglig virksomhet gjør at man i større grad beholder kontakten med kjernevirksomheten og forstår medarbeideres utfordringer, kontakt med bransjen eller profesjonen bidrar til å kunne tenke strategisk. Om det er lenge siden man selv underviste eller forsket kan det bli vanskeligere å lede på en troverdig måte. 

Det flere imidlertid synes å ha vært uforberedt på, er hvor mye tid de administrative og personalmessige sidene av jobben tar. Når man kommer fra en vitenskapelig stilling i samme fagmiljø man så blir leder i, kan det være vanskelig å håndtere kunnskapen man får om mennesker man «trodde man kjente»: 

«Folk eksponeres på en annen måte enn når man er kolleger. Som leder ser du baksiden og må forholde deg til det uten å foretrekke en mine, det er et helt annet ubehag. Jeg visste ikke at det var sånn det var.»

«Faglig pondus» er ikke tilstrekkelig som grunnlag for ledelse, og heller ikke mulig i de tilfellene der lederne har et faglig spenn som dekker flere fagområder enn sitt eget. Da må man bruke flere sider av seg selv, eksempelvis å være «tydelig som person, lyttende, høre på utfordringer, hjelpe med å finne løsninger». Det er mindre grad knyttet til kontekstuelle krav, men representerer mer generiske lederferdigheter man må mestre.  

Et særtrekk ved universitets- og høgskolesektoren er at lederstillingene er på åremål. Dette vies lite oppmerksomhet i faglitteraturen, men viste seg å være av relativt stor betydning for HiOAs instituttledere. Langt de fleste av lederne i vårt utvalg ser for seg at de skal tilbake til en vitenskapelig stilling etter ett eller flere åremål.

Kun én av dem sier at det ikke er aktuelt å returnere til forskning og undervisning: «Jeg kommer ikke til å gå tilbake (som vitenskapelig ansatt), å være leder er blitt min bane, min identitet.»

Flere framhevet at det ikke var mulig for en åremålstilsatt leder å gi helt slipp på sin faglige identitet og virksomhet fordi man ikke kan risikere å være fullstendig faglig utdatert når man returnerer til vitenskapelig stilling. Det at man kanskje ikke skal være leder for alltid, gjør at man må holde liv i det faglige arbeidet, noe som kommer i konflikt med «idealet» om at man gjennomgår et identitetsskifte. 

Som en leder kommenterer: «Det er i så fall en risiko at man kommer tilbake til en faglig stilling og er helt utdatert, ferdig etter 12 år ute. Stuck i lederfunksjon.»

Samtidig som åremålsordningen gjør det viktig å fortsette med faglig virksomhet ved siden av lederjobben, har de færreste av HiOAs ledere avsatt tid til forskning og undervisning i stillingen. Normen er at de er tilsatt i 100 prosent lederstillinger. Så og si alle melder at det blir mindre tid til faglig arbeid enn ønskelig. «Jeg forsker aldri før midnatt», sier en av lederne.

En annen oppgir å ha forskningstid i sin stilling, men uten å ha fått tid til å ta den ut. En tredje bruker helger og fritid til å forberede undervisning. Selv om instituttlederne i vårt utvalg i noen grad ser ut til å gjennomgå et identitetsskifte og «bli ledere», er de mindre villige til å oppgi sin rolle som fagperson.

De oppfatter det heller ikke som noen forutsetning for god ledelse. Snarere enn å gå gjennom et identitetsskifte, ser det ut som deres fagidentitet og lederidentitet eksisterer parallelt. 

Uansett årsak kan tvetydigheten vi har sett i forhold til å «bli leder» gjøre ledelsesoppgaven vanskeligere. Lederne synes utsatt for rollekonflikt og rolleoverbelastning i bestrebelsene på å imøtekomme kravene om både faglig legitimitet og et profesjonelt lederskap. Det kan være at de parallelle identitetene eksisterer sammen fordi det er hensiktsmessig i konteksten, samtidig som det utvilsom er krevende å leve i dette krysspresset. 

(Teksten er basert på vårt bidrag i boka «Profesjon og ledelse» som utkom i 2016. Referanse: Skorge, K. M. og Svantesen, S. M. (2016). Ledelse i akademia: Når vitenskapelig ansatte blir ledere. I Døving, E., Elstad, B., og Storvik, A. (red.) Profesjon og ledelse. Fagbokforlaget.)