Intern mobilisering for ekstern posisjonering

Alt tyder på at høgskolen har de ressursene som skal til for å lykkes i en stadig mer konkurransepreget utdannings- og forskningssektor. Men det forutsetter at vi blir bedre på ledelse – strategisk, faglig og administrativt. 

Det har blusset opp en debatt på høgskolen for tiden om ledelse. Om den skal være delt eller enhetlig, om rektoratet skal være ansatt eller valgt. Det er ikke så rart siden Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU) i sine rapporter blant annet konkluderer med at Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) er mer «todelt» enn andre utdannings- og forskningsinstitusjoner vi kan sammenligne oss med. Debatten er viktig og nødvendig. Jeg har også synspunkter på den, som jeg skal komme tilbake til. Men debatten mangler etter mitt syn en viktig dimensjon.

Mandatet til NIFU handlet først og fremst om struktur (har vi et organisasjonsdesign som er tilpasset strategien). Samtidig skriver NIFU at de er «av den oppfatning at dersom endringer av organisasjoner skal lykkes, må formelle endringer suppleres med langsiktig arbeid med organisasjonskultur». Sagt på en annen måte: skal vi lykkes med vår eksterne posisjonering, forutsetter det at vi får til en intern mobilisering.

Argumentene som brukes i den pågående debatten, blant annet i Khronos spalter og kommentarfelt, underbygger etter det jeg kan se et par grunnleggende kulturelle problemstillinger. Når vi skal diskutere struktur som løsninger på våre utfordringer, bør vi også tørre å se nærmere på disse. La meg kort nevne to av «elefantene» i rommet.

For det første virker det som om mange medarbeidere og ledere har sin identitet og tilhørighet først og fremst til eget fag, institutt (og kanskje fakultet eller avdeling), og langt mindre til institusjonen HiOA. Det er forståelig, all den tid vi snakker om en institusjon som har blitt til og vokst gjennom en rekke fusjoner. At identiteten ligger på fag og ikke institusjon hadde ikke behøvd å være noe problem hvis strukturen, styringsmodellen og strategien hadde vært bygd opp rundt dette.

Høgskolen kunne valgt en strategi med et antall «schools», som dyrket sin faglig identitet, og så kunne vi hatt en felles overbygging som sørget for effektive og koordinerende fellestjenester. Men høgskolen har nå engang valgt en monolittisk strategi – hvor det er institusjon som helhet som skal posisjoneres. Det krever en viss grad av felles identitet og kultur. Det er ikke umulig, men det vil ta tid. Og det krever oppmerksomhet fra og oppfølging av ledere på alle nivåer. Manglende lojalitet til, eller oppmerksomhet om felles identitet, vil nødvendigvis svekke institusjonens evne til å lykkes med sin strategi, slik den nå en gang er utformet.

For det andre virker det på meg som om debatten i seg selv har forsterket NIFUs funn om at vi er mer «todelt» enn andre sammenlignbare institusjoner. Jo mer vi diskuterer todelingen, jo steilere blir frontene. Med «akademisk frihet» som motivator og legitimerende begrep, er det etablert et debattklima som er såpass tøft at en sjelden ser maken utenfor akademia. Det ligner mer på hardtslående partipolitiske valgkampdebatter, enn det vi finner av organisatoriske debatter i andre kunnskapsbedrifter.

Det er mulig det er ønskelig, men med et slikt debattklima risikerer vi at det etableres tunge skott mellom den faglige linjen og det administrative støtteapparatet, langt ut over en eventuell saklig uenighet. I stedet for «vi», blir det «dem» og «oss». Min og mine medarbeidere sin erfaring er at det i daglige samarbeidet er god vilje til å finne løsninger. Hvis vi skal komme bort fra todelingen holder det neppe med strukturelle endringer. Da må en helt sentral ledelsesoppgave være å dempe konflikten, og i stedet jobbe for å skape en samarbeids- og samhandlingskultur.

Undersøkelser av hvordan omverden oppfatter oss viser at vi framstår som en attraktiv arbeidsplass. Det er også til dels god søkning på mange av stillingene som lyses ut. Vi er lokalisert midt i det sterkeste vekstområde i landet, og har god søkning på de fleste studier. Høgskolen har også en høyst kompetent stab av dyktige medarbeidere. I forhold til mange andre har vi altså et svært godt utgangspunkt. Likevel virker det som om motoren bare går på tre av fire sylindere. Uavhengig av hvilke strukturelle grep høgskolestyret lander på at de vil gjøre, mener jeg utfordringen framover ligger på å få til bedre ledelse – på alle nivåer.

Vi står overfor store utfordringene i et stadig mer konkurransepreget institusjonslandsskap.  Regjeringen vil til neste år legge fram forslag til endringer i struktur og finansiering som uansett vil påvirke HiOAs situasjon. Det vil kreve en toppledelse som evner å manøvrere strategisk godt i det eksterne landskapet (ekstern posisjonering), samtidig som en skal drive fram og lede interne endrings- og forbedringsprosesser (intern mobilisering).

Våre egne (og samfunnets?) faglige ambisjoner er langt høyere enn det vi i dag leverer. Det krever også at vi vektlegger faglig ledelse – både forskningsledelse og undervisningsledelse. Endelig er det antakelig fortsatt mye å hente på å få samhandlingen på tvers av faglige og administrative enheter til å fungere bedre. Det innebærer at våre ledere må ha gode administrative og organisatoriske evner.

Gitt at vi er enige om dette, blir så neste spørsmål – hvilken styringsmodell passer best til den situasjonen HiOA er i? NIFU sier de ikke finner forskningsmessig belegg for en klar anbefaling av styringsmodell. Jeg tror kanskje det ville vært mulig å finne det hvis en løftet blikket utover universitets- og høgskolesektoren. Men la gå. Jeg har stor respekt for at mange mener det ligger en verdi i å holde på tradisjonen med valgt rektor. Jeg kan også forstå studenter og ansatte som synes det er mer demokratiske å få velge sin toppleder.

Men hvis vi ser bort fra noen ganske få virksomheter som praktiserer en ordning med «arbeidende styreformann», og hvor denne gjerne er hovedeier (type Kjell Inge Røkke eller lignende), tror jeg de fleste virksomheter synes det er mer ryddig at man skiller tydelig mellom styrets rolle og topplederens og toppledelsens rolle. I dag er rektor ved HiOA også er styreleder. Som toppleder må hun altså ofte saksforberede noe hun deretter skal ta stilling til som del av styret.

Den rollekonflikten har helt sikkert også sittende rektor kjent på. I tillegg er spørsmålet hvordan vi rekrutterer topplederen. I følge NIFU er det ikke noe fasitsvar på dette heller. Slik jeg ser det er det både kulturelt og strukturelt mye som tyder på at høgskolen i dag vil tjene på en kvalitetssikret prosess, ledet av styret og basert på en stillingsbeskrivelse, framfor en politisert valgkamp, hvor frontene igjen fort vil dominere. 

Les også: Hva er god ledelse?