Synes det er på høy tid å knuse noen myter

— Debatten om struktur og ledelse er veldig polarisert og er blitt kuppa av to leire: De mest resulatmålingskåte på den ene siden og det jeg vil kalle en akademisk Tea Party-bevegelse på den andre siden. Dette irriterer meg grenseløst, og det kan du sitere meg på, sier assisterende høgskoledirektør Torbjørn Eeg Larsen.

Han etterlyser en mer grunnleggende ledelsedebatt ved høgskolen og i akademia. Og da mener han en bredere debatt enn om man skal ha valgt eller ansatt rektor.

— Hva betaler vi lederne for å gjøre? 

— De aller fleste på høgskolen jobber hardt og det er sterke oppfatninger om, og krav til, en del roller, for eksempel forskerne og lærerne. Men hva slags syn har vi på ledelse? Hva betaler vi lederne for å gjøre, spør han. 

— Er det ikke slik at gode ledere - også i akademia - er ledere som får til noe og som evner å få folk med seg? En god leder tiltrekker seg gode folk, og ikke minst: Får de gode folkene til å bli værende, sier han.   

En av de sterke i administrasjonen

Assisterende høgskoledirektør ved Høgskolen i Oslo og Akershus, Torbjørn Eeg Larsen, er inne i sitt tredje år som assisterende høgskoledirektør ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA). Han har en viktig rolle i fellesadministrasjonen, og er en av disse administrative lederne som innimellom, og av noen, blir beskyldt for å ta for mye plass, er for sterke og styrer for mye.

Og som ansvarlig for et budsjett på vel 600 millioner kroner og med direkte lederansvar for både økonomidirektøren, HR-direktøren, eiendomsdirektøren og IT-direktøren har han stor innflytelse. Han er nestkommanderende til høgskoledirektør Ann Elisabeth Wedø og sitter i ledergruppa hennes sammen med kommunikasjonsdirektøren, studiedirektøren og forskningsdirektøren. Det korrekte navnet på avdelingen han er leder for er Avdeling for ressursutvikling og infrastruktur. 

Se organisasjonskartet her.

Han mener at NIFU-rapporten som nå er ute til høring på høgskolen er mangelfull når det gjelder nettopp drøfting av ledelse og hva dette innebærer.

Les også: NIFU-rapport legges fram: Små endringer kan gi stor effekt

— Det er et interessant paradoks at vi har enhetlig ledelse ved alle fakultetene uten at noen synes å være veldig kritiske til det. Hvorfor skulle vi ikke ha det samme i den øverste ledelsen, spør han, som sier han har sansen for det innlegget i Khrono som blant annet argumenterte for valg på alle nivåer; institutt-, fakultets- og toppledelse. 

— Det er det jo en logikk bak, selv om jeg selvfølgelig ikke er enig i forslaget, sier han. 

— Hvorfor ikke? 

— HiOA har et samfunnsmandat, og det er sammensatt: Vi skal levere relevant kompetanse og arbeidskraft, og også stå i et kritisk forhold til dette. Vi skal selvfølgelig ikke være i lomma på næringslivet, men det er naivt å tro at man faktisk forvalter dette mandatet ved å rekke opp hånda og stemme, sier han og legger til at dette er annerledes ved breddeuniversitetene. 

Ok på UiO, ikke på HiOA

— I det mer tradisjonelle akademia, på Universitet i Oslo (UiO) for eksempel, er dette vesensforskjellig. Der utdanner man filosofer, blant annet, og kan argumentere med at «dette er kvalitet for slik har vi gjort det i 200 år». Men med relevanskravet HiOA har på seg kan vi ikke argumentere på samme måte. Arbeidslivet ler jo av oss, de kjenner seg ikke igjen i det å skulle velge lederne sine. Det må være en sammenheng mellom liv og lære her. HiOA skal også utdanne ledere, sier han.

— Vi har nå en spennende mulighet til å ta et rom, å finne innovative ledere som kan lede - vi har mulighet til å ansette, og utdanne, den moderne akademiske lederen, som kan lede et arbeidslivsuniversitet, sier han. 

Mindreverdighetskompleks

— Du sier arbeidslivsuniversitet, ikke profesjonsuniversitet? 

— Det er jo et arbeidslivsuniversitet vi bør bli, å kalle oss profesjonsuniversitet synes jeg er å signaliserer et mindreverdighetskompleks, sier han.

— Vi forvalter et dødsspennende - og viktig - felt: Velferdssamfunnets yrker og kunnskapsgrunnlag, og der sitter vi på gull. Vi har ressurser og bensin på tanken, og trenger bare å formulere kongstankene og kanalisere energien vår deretter, sier han.

Eeg Larsen undrer seg over hvorfor HiOA skal velge å bli en blek kopi av Universitetet i Oslo (UiO). 

«Blåruss»?

Eeg Larsen er en av de mest profilerte direktørene på høgskolen. Han snakker mye, mener mye, er tydelig og deltar i ordskiftet, både i Khronos spalter, og andre steder. Han er utålmodig etter å få resultater og det har nok hendt at han har terget på seg en tillitsvalgt eller flere, særlig den første tida. 

— Og så har det vel hendt at du har blitt beskyldt for å være en av disse direktørene uten bakgrunn fra akademia som bruker et «blåruss-språk» som folk ikke forstår? 

— Det var nok mer av det i begynnelsen enn jeg opplever at det er nå. Jeg har sikkert moderert meg. Jeg snakker jo med folk og mener jeg er god på relasjonskompetanse. Og jeg har lært meg å lytte, sier han, som kom til direktørjobben ved høgskolen fra en lederjobb i teknologiselskapet Cisco og har rundt 20 års erfaring fra ledelse og bedriftsrådgivning i privat og offentlig sektor. 

Han har tidligere vært IKT-ansvarlig i Tandberg, og har også bakgrunn fra da Vinci consulting, Accenture, Exie og andre bedrifter.

— Spørsmålene blir jo reist rundt omkring nå, ikke minst i departement og regjering: Får vi, samfunnet, nok igjen for de 27 milliarder kronene som puttes inn i sektoren hvert år, sier han. 

68-generasjonen har preget akademia en hel generasjon, og nå er de i ferd med å gå av med pensjon, og det er selvfølgelig mange av dem på HiOA også, der en tredjedel av den vitenskapelig staben skal skiftes ut de nærmeste åra. det samme gjelder for de administrativt ansatte.  

Khrono har for ikke så lenge siden publisert en kronikk skrevet av Torbjørn Eeg Larsen, der han blant annet tar for seg disse forholdene. 

Les også: Å utgjøre en forskjell

Voksende administrasjon 

— Hvis en tar utgangspunkt i tallene du presenterer i kronikken i Khrono, viser regnestykket at HiOA har mellom 120-200 flere administrative årsverk enn gjennomsnittet ellers i sektoren. Hvorfor har HiOA så stor administrasjon og hva bør eller kan eventuelt gjøres med det?

— Det er vanskelig å se noe ved HiOAs profil som skulle kunne forklare dette.  Det er mer nærliggende å tenke at mer enn 20 år med fusjoner og sammenslåinger har satt sine spor.  Disse prosessene har vel først og fremst vært drevet av ønsker om faglig(e) synergier og robusthet, og så glemmer man at også støttefunksjoner trenger fokus og utvikling over tid. Det har vel heller ikke vært spesielt stor oppmerksomhet i sektoren omkring en strategisk utvikling av støttefunksjoner, slik jeg tar til orde for i kronikken, svarer han.

— Ikke noe enkelt grep

— Men hva kan, eventuelt bør, gjøres med dette? 

— Jeg tror ikke det finnes noe enkelt grep som kan transformere denne situasjonen over natten. Det handler om kontinuerlig og systematisk læring og forbedringsarbeid. I program for organisasjonsutvikling i administrasjonen (OU-programmet) har vi i mer en to år drevet et arbeid med nettopp dette fokuset og jeg mener at vi helt klart ser resultater av dette på en rekke områder. Dette forbedringsarbeidet må dessuten sees i sammenheng med en utvikling av kultur og rolleforståelse, sier han og legger til:

— Husk at smartere prosesser og økt grad av digitalisering/automatisering også handler om mer selvhjulpenhet og en ny tilnærming til prosesstøtte på «mottakersiden».  Det tar også tid å utvikle en aksept og likeverdighet for mer strategisk orienterte støttefunksjoner. Når det er sagt - det er og blir et lederansvar å følge opp at vi har en læringsagenda, at vi utvikler prosessene og folka våre, og at knappe ressurser benyttes smart og effektivt.  Steinalderen tok tross alt ikke slutt fordi man gikk tom for stein, sier han.

Administrativ stillingsstopp?

HiOA hadde 592 administrativt ansatte i 2013, og andelen økte både på HiOA og i sektoren forøvrig. Men for å være på snitt med sektoren burde tallet på HiOA vært nærmere 400. 

Les også: Administrative stillinger øker mest

— En logisk konsekvens av dette ville vært en administrativ stillingsstopp?

— Mange vil tenke at her trengs handlingstvang i form av tilsettingsstopp.  For meg er dette siste utvei, og egentlig et ganske sløvt verktøy.  For vi snakker om en transformasjon av kompetanse, kultur og praksis over tid og i dette prosjektet trengs det litt handlingsrom i en overgangsperiode. Men jeg mener vi må klare og holde ressursinnsatsen i støttefunksjonene på samme nivå over tid og det er et lederansvar å sørge for dette, sier Larsen.

Han minner om at HiOA i snitt må ansette en vitenskapelig medarbeider i uka de neste 15 årene, og før man kommer dit bør balansen mellom administrativt og faglig være på track.

Mer forskning - mindre undervisning? 

Men mange er redde for at universitetssatsingen blant annet vil føre til for mange ansatte med førstekompetanse og med hovedfokus på forskning heller enn undervisning. 

— Der er det ennå en myte: At de som kan forske ikke kan undervise, sier han. 

— Men det er mer prestisje i forskning enn i undervisning? 

— Det er nesten bare i Norge det er slik. Ute ellers i verden er det ikke slik. Hva hvis vi bestemmer oss for å ansette stjerneforskere innenfor noen områder som også er gode til å undervise? Hva om HiOA lager oss en ambisjon om å bli de som er best på undervisning også? La oss gjøre det til et kvalitetsstempel, sier han. 

The Scandinavian Miracle

— Se hva vi står i front på: Den norske velferdsmodellen - «the Scaninavian miracle» - er eksportvare. Internasjonale forskningsmiljøer burde komme hit, til oss, for å spørre og lære hvordan vi gjør det, og vi burde selge ambisjonen om at vi vil være ManU på området. Se på Universitetet i Agder for eksempel, de har vært ute og kjøpt spillere, og de har resultater å vise til etter relativt kort tid, mener han.

— Det er ingenting i veien for at vi kan gjør det også, sier han og viser til at noen av de høyest rangerte universitetene i verden er bare halvparten så store som HiOA. Vi er større enn de fleste på topp 10-lista i verden, det betyr at man ikke trenger å være stor for å være best, sier Larsen, men han er veldig bestemt på at for å kunne bli best trenger man en best mulig enhetlig ledelse - der alle gode krefter trekker i samme retning. 

Ikke NIFU-modellen

— Men da kan man ikke velge en enhetlig ledermodell slik som NIFU skisserer den. At dekanene skal ha sin egen ledergruppe og ikke sitte i den sentrale strategiske ledergruppa legger jo nettopp opp til en todeling igjen, mener Larsen som er forundret over at ikke flere har påpekt dette.

Han mener at det er helt åpenbart at dekanene må sitte i en felles ledergruppe. Han synes forslaget om at fakultetene skal ha et større helhetsansvar er bra, så sant de overordnede rammene er tydelige og klare.

— Men vi trenger en forplikta toppledelse der kjernevirksomheten er representert, mener han.

— Men hva med din egen jobb og stilling oppi alle disse alternative ledermodellene og endringene som diskuteres og kanskje vedtas? 

— Jeg ser ikke for meg at min jobb, slik den er i dag, vil være der i en framtidig enhetlig lederstruktur. 

— Og hva tenker du om det?

—  Noe av det minst sexy som fins er ledere som klamrer seg til taburettene, smiler Torbjørn Eeg Larsen.