Karl Joachim Breunig ved Institutt for økonomi og administrasjon har i sin doktorgradsavhandling vist at introduksjon av sosiale nettverk i en bedrift kan øke bedriftens inntjening per ansatt i betydelig grad. Foto: Ismail Yasir Özkan.
Karl Joachim Breunig ved Institutt for økonomi og administrasjon har i sin doktorgradsavhandling vist at introduksjon av sosiale nettverk i en bedrift kan øke bedriftens inntjening per ansatt i betydelig grad. Foto: Ismail Yasir Özkan.

Viser at bedre bruk av sosiale nettverk gir økt omsetning

I sin doktorgradsavhandling viser førsteamanuensis Karl Joachim Breunig til et naturlig eksperiment hvor introduksjon av sosiale nettverk førte til forbedret ytelse på 90 prosent.

Publisert   Sist oppdatert

Breunig jobber på Institutt for økonomi og administrasjon på Fakultet for Samfunnsfag (SAM).

I forrige uke forsvarte Breunig en doktorgradsavhandling i strategisk ledelse på Handelshøyskolen BI. Funnene fra doktorgradsprosjektet viser hvordan bedrifter kan øke sin ytelse - i betydelig grad - ved å skape og utnytte jobbrelaterte sosiale nettverk.

Kunnskapsledelse

Før Breunig begynte å forske på kunnskapsledelse tok han en mastergrad på London School of Economics, var gründer av et nyhetsbyrå i USA, samt var leder i konsulentbransjen.

Han var i flere år ansvarlig for et program i kunnskapsledelse i et internasjonalt konsulentselskap, og var i den sammenheng en av initiativtakerne bak Knowledge Management Forum – Norge, organisasjonen som hvert år arrangerer konferansen Kunnskapstinget.

— Hvordan man leder kunnskap i en bedrift har mye å si for bedriftens konkurranseevne. Med stadig mer globalisering blir kunnskapsledelse på tvers av landegrenser også viktigere, påpeker Breunig.

— Da jeg var leder jobbet jeg med å koordinere kunnskapsarbeid på tvers av de forskjellige internasjonale enhetene i konsulentselskapet. Det var da min nysgjerrighet ble vekket for sammenhengen mellom kunnskap, strategi og verdiskapning, forklarer han om sin forskningsinteresse.

Han peker på at kunnskapsintensiviteten i alle post-industrielle samfunn øker.

— I Norge er tre av fire sysselsatt i tjenesterelatert arbeid. De fleste sitter på et kontor og løser oppgaver med hodet. Dette betyr at en veldig stor del av sysselsettingen er basert på kunnskap, og kunnskapsledelse har dermed veldig mye å si for verdiskapningen i landet vårt, understreker Breunig.

Verdiskapning

— Om du tror at Norge er rik på grunn av oljen, tar du feil, utfordrer Breunig. Han viser til tidligere Finansminister Kristin Halvorsen som ved flere anledninger fastslo at human kapitalen utgjør 75 prosent av Norges nasjonalformue, mens petroleumsressursene kun står for rundt 10 prosent.

— Over 75 prosent av verdiskapningen i Norge skjer gjennom tjenesterelatert arbeid. Det vil si at den største delen av verdiskapningen, målt i brutto innenriksprodukt, skapes av kunnskapsarbeidere sier han og legger til:

— Kunnskap som en ny produksjonsfaktor kommer i tillegg til de tradisjonelle produksjonsfaktorene kapital og arbeidskraft. Kunnskap er blitt en grunnleggende ressurs i alle typer bedrifter. Ta oljeselskapet Statoil som eksempel. De fleste av deres 30-tusen ansatte jobber ikke fysisk med å pumpe opp olje. De fleste er kunnskapsarbeidere som jobber på kontor med oppgaver knyttet til å konstruere, kontrollere eller utvikle Statoils oljevirksomhet. Måten man kobler disse kunnskapsarbeiderne sammen på - har veldig mye å si for bedriftens ytelse og utvikling.

Forskningsprosjekt

Karl Joachim Breunig har i sitt doktorgradsprosjekt fulgt to veldig like bedrifter i 10 år. Begge bedriftene er norskbaserte profesjonelle tjenestebedrifter med omfattende internasjonal virksomhet. Begge bedriftene ansetter ingeniører og tilbyr tredjeparts ingeniørtjenester. Men tiltross for ytre likheter fikk den ene bedriften over 40 prosent mer omsetning ut per ansatt i hele perioden 2000-2010.

— Det jeg ønsket var å forklare denne forskjellen i ytelse. Jeg antok at forklaringen ville bli synlig hvis jeg observerte hvordan de organiserte seg og hvordan deres strategier endret seg over tid.  Endringer i strategi er ledelsens aktive intervenering for å bedre organisasjonens ytelse. Endringer i strategi har effekt på organisasjonsstrukturer, tjeneste porteføljen og hvordan mennesker samhandler og deler kunnskap i bedriften. Håpet var at forklaringen på forskjellen i ytelse ville bli synlig når jeg sammenlignet funnene fra de to bedriftene, forklarer Breunig.

For å identifisere hvordan de to bedriftene organiserte seg forskjellig har Breunig fløyet en distanse tilsvarende 3,5 ganger rundt jorda og intervjuet 290 personer i 22 forskjellige land. 

Sosialt nettverk

Breunig har kontrollert for flere potensielle forklaringer på forskjellen i ytelse, men den viktigste forskjellen mellom de to bedriftene var evnen til å fremme eller hemme utnyttelsen sosiale nettverk.

Begge bedriftene investerte aktivt i å bygge sin kjernekompetanse, samt å støtte denne gjennom kunnskapsdatabaser, prosedyrer og strukturer. Men, den bedriften som hadde høy ytelse hadde i tillegg til dette også en eksplisitt HR-strategi om å styrke menneske-til-menneske interaksjonen i bedriften.

De la til rette for at jobbrelaterte sosiale nettverk skulle utvikles og utnyttes. Sosiale nettverk ble aktivt brukt til søk og deling av jobbrelatert kunnskap, samt til å beramme og bemanne prosjekter.

— Men en ting var å identifisere utnyttelsen av sosiale nettverk som en viktig forskjell mellom bedriftene. Den store utfordringen lå i hvordan man tester effekten av sosiale nettverk på bedrifters ytelse. Det var da en unik mulighet for et naturlig eksperiment åpenbarte seg, sier Breunig.

Hentet inspirasjon fra Toyota

Bedriften som gjorde det dårligst bestemte seg for å gjennomføre et pilot-prosjekt i en avdeling som gjorde det dårligere enn gjennomsnittet for bedriften. Pilot-prosjektet var designet etter inspirasjon av Toyotas Lean Management prinsipper.

Metoden har fått navn etter den velkjente bilprodusenten Toyota. Bilprodusenten gikk fra samlebåndsproduksjon til et produksjonssystem der bilene ble produsert av team som sammen hadde ansvar for å produsere hele bilen. Toyota fikk økt effektivitet, høyere kvalitet og lavere sykefravær etter å ha gått over til dette systemet. 

På samme måte som Toyota Lean Management, gikk pilot-prosjektet Breunig satte i gang i den ene avdelingen ut på å reorganisere produksjonen av bedriftens ekspert-tjenester ved å sette sammen team bestående av ledere, ingeniører og selgere. Essensen i denne organiseringen var at menneske-til-menneske interaksjonen økte, og i teamene ble taus kunnskap mobilisert i nye og innovative løsninger når prosjektene skulle berammes og bemannes.

— Resultatet var en forbedring i ytelse på overveldende 90 prosent over ett år. Ettersom metoden har fungert utmerket i den ene avdelingen, har bedriften nå valgt å implementere systemet i alle sine enheter, sierBreunig.