Arbeidsmiljøet på høgskolen hadde hatt bedre av om alle var litt mer snille med hverandre, mener avtroppende høgskoledirektør Ann Elisabeth Wedø. Foto: Cicilie S. Andersen
Arbeidsmiljøet på høgskolen hadde hatt bedre av om alle var litt mer snille med hverandre, mener avtroppende høgskoledirektør Ann Elisabeth Wedø. Foto: Cicilie S. Andersen

«Jeg er stolt over jobben vi har gjort og alt vi har fått til, men det går for sakte framover...»

Høgskoledirektør Ann Elisabeth Wedø har hatt siste arbeidsdag på HiOA.

Publisert   Sist oppdatert

Vi møter henne på hennes aller siste dag på jobb ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Og hun er et stort smil. 

Direktøren som har hatt hovedansvaret for først planleggingen, og så gjennomføringen, av en fusjon mellom Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus, er på vei videre. Eller rettere: På vei hjem.

Det er fredag, det er midtsommer og seks uker ferie venter før hun skal ta fatt på «something completely different» på et kontor i hjembyen Trondheim.

Organiserte bort seg selv

Hun har lagt fem år bak seg som høgskoledirektør ved landets største høgskole, og i utgangspunktet hadde hun ett år igjen av åremålet sitt. Underveis i prosessen omorganiserte hun bort hele jobben og gjorde seg selv overflødig. Men hun angrer ikke: 

Folk som jobber på høgskolen er utrolig privi-ligerte. 

Ann Elisabeth Wedø
Avtroppende høgskoledirektør, HiOA

HiOA er en stor organisasjon, det er ikke lett å vite hva som er <<riktig>> antall konflikt-saker.

Ann Elisabeth Wedø
Avtroppende høgskoledirektør, HiOA

 HiOA har en vei å gå når det gjelder ledere og ledelse.

Ann Elisabeth Wedø
Avtroppende høgskoledirektør, HiOA

— Jeg har veldig tro på den enhetlige ledermodellen som høgskolen får nå, sier hun.

Mens flere kolleger i bransjen skal i gang med fusjoner og sammenslåinger er hun ferdig med det. Og hva er rådene til universitets- og høgskoletopper som nå skal igang med det samme landet rundt? 

— Legg ned mye arbeid i organisasjonskulturen, sier hun kjapt og uten tvil. 

— Det tar mye tid å smelte sammen ulike kulturer, og tida det tar er lett å undervurdere. Å jobbe med folk, at alle kjenner strategien og jobber mot felles mål og få en «Yes, we can!»-kultur er viktig. Det er lett å tenke at ting går for sakte i fusjonsarbeidet, sier hun. 

— Har det gått for sakte på HiOA? 

— Jeg er stolt over jobben vi har gjort og alt vi har fått til, men det går for sakte framover. HiOA er en stor og tung organisasjon, og rådet mitt til kolleger som skal igang med fusjoner er: Ikke alle trenger å høres i enhver sak til enhver tid, sier hun, men understreker at selvfølgelig skal medbestemmelse og lovverket følges. 

Fellesløsninger haster ikke

— Min erfaring tilsier at det heller ikke er noen grunn til å forhaste seg på felles løsninger, som IT og administrative løsninger. Alt må ikke være på plass på fusjonstidspunktet. Utover felles studentopptak så kan man leve godt med ulike løsninger i en overgangsperiode, sier hun. 

— Hvilke områder skulle du gjerne ha kommet lengre på etter fusjonen i 2011? 

— Jeg skulle gjerne sett at vi hadde kommet lengre i utviklingen av de administrative områdene, særlig på økonomistyringen. Men i løpet av kort tid nå vil det bli ansatt en egen seksjonssjef for økonomi og virksomhetsstyring som tar dette utviklingsprosjektet videre sammen med økonomidirektøren, og det vil bli bra, sier hun, og legger til: 

— Digitalisering er et annet område jeg gjerne skulle sett at vi hadde kommet lengre på. Vi har fått en student-app og til studiestart kommer Min side for studentene, det har vi ventet på, sier hun. 

Arbeidskrevende og utfordrende

— Hvordan vil du oppsummere disse fem årene som administrativ toppsjef ved landets største høgskole?

— Det har vært lærerikt, utfordrende og arbeidskrevende. 

— Mer arbeidskrevende enn du trodde på forhånd? 

— Akkurat så mye mer arbeidskrevende som jeg trodde på forhånd, smiler hun. 

— Men jeg har jobbet mer nasjonalt, blant annet gjennom Universitets- og høgskolerådet (UHR), enn det jeg hadde tenkt på forhånd, men det har i grunnen bare vært spennende og morsomt, sier hun. 

— HiOA et krevende sted å jobbe

Hun har vært igjennom mange tøffe og krevende tak, sammen med resten av ledelsen ved høgskolen. Hun er likevel en av de lederne som ihvertfall Khrono har opplevd som ryddig og profesjonell, de vel to årene vi har fulgt høgskolen fra sentral plassering på campus. Og vi vet at hun ikke har satt like stor pris på alt hun har lest i avisa. 

— Du har sagt at  «høgskolen er ikke noe snilt sted å jobbe», mener du fortsatt det?

— Jeg vil ikke si det sånn, men det er et krevende sted å jobbe. Å være kritiske er bra og konstruktiv kritikk er positivt. Det ligger i verdigrunnlaget vårt. Men arbeidsmiljøet på høgskolen hadde hatt bedre av om alle var litt mer snille med hverandre. Heller enn å kritisere hverandre burde man kunne samarbeide, snakke mer sammen, og gitt hverandre litt mer klapp på skuldra, mener hun. Og som avtroppende styremedlem Kari Pahle, er hun opptatt av stoltheten over hva man får til: 

— Jeg kjenner på stoltheten av å jobbe på HiOA, og jeg vet at mange andre gjøre det samme. Men jeg ønsker meg mer framsnakking og prat om alt hva vi faktisk får til. Folk som jobber på høgskolen er utrolig priviligerte. 

Frihet og trygge arbeidsplasser

— Vi har et viktig samfunnsoppdrag, vi jobber med utrolig flotte ungdommer og gir dem en verdi i livet i kraft av en utdanning og et yrke. Vi utvikler kunnskap for samfunns- og næringslivet. Og vi har stor frihet i det vi gjør, og trygge arbeidsplasser. Det må vi ikke glemme, sier hun. 

Noe av det siste hun har vært med på ved HiOA er å ha lagt til rette for en ansettelsesprosess der nesten 40 ledere, noen gamle og mange nye er blitt tilsatt. 

— Men på mange av stillingene var det veldig få søkere, hva kan det skyldes? 

— Prosessen var godt forberedt, så det er ikke godt å si. Det er overraskende få søkere til tilsvarende stillinger ved andre universiteter og høgskoler også. Det kan være flere årsaker, lønns- og arbeidmarkedet ellers for eksempel, sier hun.

— Men vi har et potensiale i å skrive bedre stillingsutlysninger. Det som det handler om er jo å selge inn høgskolen som et attraktivt arbeidssted. Vi har kommet et stykke på vei, men jeg tror vi har mer å gå på, sier hun. 

En vei å gå på ledelse

— Og HiOA, som øvrige akademiske institusjoner, har en vei å gå når det gjelder kultur for ledelse. Medarbeiderundersøkelsene viser jo at det etterspørres mer tydelighet rundt hva som forventes av den enkelte medarbeider og mer tilbakemelding underveis. HiOA har en vei å gå når det gjelder ledere og ledelse, sier hun.

Khrono har skrevet flere saker om lederutviklingsprogrammet og bruk av eksterne konsulenter til lederutvikling på høgskolen. Noen vil også mene at det har vært relativt mange, og ikke minst store og krevende konflikter ved høgskolen: Professor Rune Slagstad som sa opp stillingen sin i protest, oppsigelsen av forsker Nils Rune Langeland på samme forskningssenter, beskyldninger om at ansatte mobbet lederen sin og den første varslingssaken på høgskolen der Einar Belsom varslet om det han mente var feil karaktersetting på eksamen og begrensninger på ytringsfriheten som ansatt, blant annet.

For mange konfliktsaker?

Sist, men ikke minst, er det arbeidsmiljøsaken som har versert det siste året på Fakultet for teknologi, kunst og design der flere har sluttet etter det som etterhvert viste seg å være både en arbeidsmiljøsak og beskyldninger om trakassering. Høgskolen har også mottatt en stevning for usaklig oppsigelse på en annen avdeling. Og flere tilsvarende saker er på trappene. 

— Har det vært for mange store og krevende konfliktsaker?

— HiOA er en stor organisasjon, det er ikke lett å vite hva som er «riktig» antall konfliktsaker. Vi har nettopp vært i dialog med varslingsnemnda og diskutert disse tingene, og ikke funnet noen fasit. Men til sjuende og sist handler også disse sakene om ledelse, om å gripe fatt i problemer og utfordringer mens de oppstår og på et tidligst mulig tidspunkt, sier hun. 

«Setter igjen sekkene og forsvinner »

Men dette er ikke dagen for å dvele ved gamle eller pågående konflikter. Wedø vandrer videre, og som en ansatt sa i forbifarten om den sittende ledelsen her om dagen: «Nå setter de igjen sekkene sine og forsvinner, alle sammen».

Hele rektoratet og de to øverste direktørene slutter i løpet av sommeren, av toppledere på de fire fakultetene er det en av de gamle som fortsetter og en ny som er tilsatt. Utover dette skal de to andre stillingene lyses ut på nytt.

Hun skal bygge sykehus

Selv skal Wedø både skifte bransje og starte opp noe helt nytt i Trondheim fra høsten. Hun skal ikke lenger fusjonere høgskoler, men bygge sykehus - og hun gleder seg. 

— Du går til en ny og krevende toppjobb? 

— Sykehusbygg er et nyetablert nasjonalt helseforetak. Vi skal utvikle et kunnskapsnav for planlegging og bygging av sykehus i Norge, og være en ressurs for helseforetakene. Vi er så heldige at vi får knyttet til oss tunge forskningsmiljøer i utviklingen, og ser fram til hva vi kan få til i fellesskap – det lover godt! Det er en stor og viktig oppgave som ligger foran oss, og som har stor betydning for pasienter og ansatte, og for drift av sykehus. Det skal investeres for 8-10 mrd kroner fram til 2050, så oppgavene er mange og forventningene høye!

— Og når du ikke skal jobbe, hva ser du mest fram til? 

— Få mer tid til barn og barnebarn, familie og venner som bor i Trondheim. Og gjøre trønder av mannen min!