Det skal et velutviklet økosystem til for å løfte en entreprenør til suksess, skriver prorektor ved OsloMet, Morten Irgens. Foto: Privat
Det skal et velutviklet økosystem til for å løfte en entreprenør til suksess, skriver prorektor ved OsloMet, Morten Irgens. Foto: Privat

Irgens: Skulle gjerne hatt en Irgens

Innovasjon. For å styrke innovasjonsaktiviteten ved universitetene må vi endre hvordan universitetene og den enkelte måles og belønnes.

Publisert   Sist oppdatert

Jeg har en gammel bil, en MGB som jeg tok med meg fra Canada. Selv om jeg ikke kan bruke den store deler av året her i landet, så er jeg veldig glad i den. Men helst skulle jeg kjørt rundt i en Irgens. Eller kanskje en Bjerring eller en Troll.

En av mine forfedre, Paul Henning Irgens, startet i slutten av 1870-årene et mekanisk verksted i Oslo. I 1880 hadde han en konstruksjon for en forbrenningsmotor og planene for en bensindrevet bil. Han bygget en båtmotor, tok patent på en gassturbinmotor, og prøvde å finne investorer til å starte produksjon av biler. Men det var ingen som så behovet for en hesteløs vogn, og Irgens klarte ikke å få bygget sin første bil før i 1887. Samme året begynte Benz verdens første kommersielle produksjon av motordrevne biler i Tyskland.

I 1895 flyttet Irgens verkstedet sitt til Bergen og bygget bussen «Alpha». Myndighetene godkjente ikke oppfinnelsen for bruk på veiene; de mente den var for tung (med 20 passasjerer) og for rask (med en toppfart på 15 km/t).

Virkeligheten er slik at ber jeg en første-amanuensis om å bruke mer tid på innovasjons-aktiviteter tar jeg henne bort fra aktiviteter som er nødvendige og viktigere for at hun skal oppnå et viktig karrieremål; å bli professor.
Morten Irgens
Prorektor, OsloMet

H.C. Bjerring bygget på Gjøvik Automobilværksted i tidsrommet 1920 til 1925 en bil for de spesielle forholdene i regionen – veiene var så smale om vinteren at vanlige biler ikke kunne komme fram. Bilen Bjerring konstruerte var smal, den hadde motoren i mellom sjåføren og passasjeren, og man kunne skifte ut forhjulene med meier. Men snart ble veiene bredere og snøbrøytingen mer effektiv, og nisjeproduktet for smalt.

I 1955 i Lier dro Per Kohl-Larsen i gang et konsortium for å bygge «Troll», den første bilen utenfor USA med glassfiberkarosseri. Troll gikk konkurs etter å ha produsert fem biler. Det viste seg umulig for Kohl-Larsen å få norske myndigheter til å gi salgstillatelse for flere enn femten biler i det norske markedet – fordi de var redde for at en norsk bilindustri ville forstyrre handelsavtalene med Sovjetunionen om eksport av norsk fiskemel i retur for import av Østeuropeiske biler.

Og spoler vi fram til 1973 finner vi far og sønn Ringdal, eiere av Bakelittfabrikken på Aurskog, som under oljekrisen i 1973 fikk ideen om å lage en elektrisk bil med plastkarosseri. Rundt tusenårsskiftet lanserte de TH!NK Classic, en toseters bybil som ble solgt i vel 1.000 eksemplar. Og for å gjøre nok en lang og komplisert historie kort: Så riktig og fremtidsrettet det enn var å satse på elektriske biler, kunne bilene fra Think bare få hjertene til ihuga miljøaktivister til å banke.

Resultatet er ikke mer enn en historiebok, en Troll-bil på Norsk Kjøretøyhistorisk Museum på Lillehammer, og en rad med tapte muligheter.

Irgens, Bjerke, Kohl-Larsen og Ringdal hadde mange talenter, men det er ikke nok. For at verdiskaping skal skje må samfunnet rundt entreprenørene komplementere dem på ulike måter, for eksempel i form av finansiering, markedstilgang, rådgivning, ekspertise, skatteordninger, og eksportstøtte. Et afrikansk uttrykk sier at det skal en landsby til for å oppdra et barn. Vel, det skal et velutviklet økosystem til for å løfte en entreprenør til suksess.

Det trengs en landsby...

I dag vet vi at entreprenørskap ikke er heroisk enkeltmannsarbeid. Og derfor prøver myndighetene å forstå hvordan de best kan hjelpe til. Universitetene prøver å samarbeide med entreprenørene. Det er lettere å finne informasjon og det er lettere å nå ut til markedet. Vi forstår bedre hvilke kompetanser vi trenger. Det er større tilgang på kunnskapsrik kapital. Den teknologiske utviklingen har gjort produksjon i Norge igjen mulig. Og i dag forstår vi bedre hvordan det offentlige, næringslivet, investorer, gründere og universitetene tar ulike roller i et verdiskapende økosystem.

Og det vi ser i Norge er at dette økosystemet ikke fungerer så godt som det burde. Det er relativt lite privat risikovillig kapital, overgangen til mer innovasjon i offentlige anskaffelser går sent, det er lav mobilitet i arbeidsmarkedet, personvernlovgivningen kan synes hemmende for nye helseapplikasjoner, pensjonssystemet ser ut til å redusere mobilitet, det offentliges FoU-støtte (både til industri og akademia) er bedre egnet til å støtte eksisterende styrker enn nye sektorer og nye områder, sektormodellen forvitrer forsknings-og innovasjonsansvaret og reduserer evnen til koordinering, og Norge mangler et koordinerende IKT-departement. Og finansieringsmodellen for universitetene preserverer det gamle.

I verdikjeden fra forskning og annen kunnskapsutvikling til verdiskaping i samfunnet, har universitetene i dag primært en rolle som bidragsytere gjennom at de produserer og sprer kunnskap til andre aktører. Oppgaven er å utvikle og formidle kunnskap i et langsiktig perspektiv, først og fremst i form av forskning og utdanning. Disse to hovedaktivitetene kalles gjerne universitetenes to første roller.

Kunnskapsutviklingen utføres i et globalt vitenskapelig kollegium av fagfeller som diskuterer forskningen på og gjennom konferanser, prosjektmøter og journaler, og i denne prosessen produserer mer enn to millioner vitenskapelige artikler i året. Sett i verdikjedens perspektiv er dette ineffektiv.

I de fleste land har vi derfor sett en stadig mer fremtredende og strategiskt avgjørende rolle for universitetene for velstand, utvikling og sosial stabilitet, en rolle i forsknings- innovasjonspolitikken som en aktiv aktør i verdikjeden fra forskning til verdiskaping. Noen ganger kalles dette en tredje oppgave for universitetene; som kunnskapsformidler til samfunnet i tillegg til studenter og det vitenskapelige kollegium.

Man kan kanskje si at dette har vært forsøkt gjort ved å dyrke en slags uskarphet eller porøsitet i skillet mellom forskning og anvendelse. Departementene finansierer gjennom Forskningsrådet anvendte forskningsprogrammer og nærings-ph.d.-er, og Kunnskapsdepartementet, som eier universitetene, uttrykker forventninger om økt aktivitet innenfor innovasjon i årlige tildelingsbrev. Universitetene svarer på dette blant annet ved å prøve å stimulere forskningsmiljøene til å melde seg på konkurransen om eksterne forskningsprosjekter, og etablerer makerier, preinkubatorer, teknologioverføringskontorer, innovasjon i læringsutbyttebeskrivelsene, industrielt prosjektsamarbeid, økt fokus på relevans og «impact» i forskningsprosjektene, egen kommersialisering av forskningsresultater, og stimulering av entreprenørskap blant ansatte og studenter.

Sett i verdikjedens perspektiv, i en analyse av innovasjonsøkosystemet, er dette ikke effektiv.

Det er flere som peker på universitetenes ledelse for å endre på dette. Staten styrer ikke universitetene så direkte som før, gir et større handlingsrom til universitetsledelsene, og gir universitetene en svært høy grunnfinansiering. I en rapport i fjor, «OECD Reviews of Innovation Policy: Norway 2017», sier OECD at universitetsledelsene kunne bruke dette til sterkere intern prioritering, omfordeling, og ledelse etter tydelige og fokuserte strategier. «I stedet stoler universitetene, deres ledere og beslutningstakere på ytterligere eksterne impulser gjennom Forskningsrådsprogrammer for å initiere endring.»

Tellekanter knyttet til patenter og lisenser er for smale, og de har en for lang tidshorisont til å ha en motivasjons-effekt.
Morten Irgens
Prorektor, OsloMet

Man ville anta at vi kunne brukt dette mulighetsrommet til å styrke universitetenes innovasjonsrolle, men for oss kan dette beskrives som å dytte tau i oppoverbakke. Hovedutfordringen er at den norske universitetspolitikken har laget et system for universitetene som gjør at de og deres ansatte ikke blir målt og belønnet for å arbeide med den tredje rollen i innovasjonsdrevet regional næringsutvikling.

OsloMet var nylig igjennom en universitetsakkrediteringsprosess. Innovasjonsrollen til universitetet var så fraværende fra myndighetenes universitetskriterier at jeg, som har ansvaret for utvikling av innovasjon på vårt universitet, la utviklingen av dette området til side inntil akkrediteringsprosessen var ferdig og regjeringen hadde tatt sin beslutning.

Nå som vi nå er akkreditert arbeider jeg med å styrke denne aktiviteten. Men virkeligheten er slik at ber jeg en førsteamanuensis om å bruke mer tid på innovasjonsaktiviteter tar jeg henne bort fra aktiviteter som er nødvendige og viktigere for at hun skal oppnå et viktig karrieremål; å bli professor.

Kunnskapsdepartementet tilbyr ingen nyttige økonomiske insentiver. Tellekanter knyttet til patenter og lisenser er for smale, og de har en for lang tidshorisont til å ha en motivasjonseffekt. Den resultatbaserte finansieringen, som inkluderer omfanget av eksterne midler hentet fra Forskningsrådet og EU, ekskluderer midler fra bedrifter og andre eksterne aktører.

For å styrke innovasjonsaktiviteten ved universitetene, om det er i arbeidet med universitetenes innretning og strategi eller i den enkeltes karriereutviklende arbeid, må vi endre hvordan universitetene og den enkelte måles og belønnes. Hvordan dette skal gjøres uten å redusere arbeidet med å styrke kvaliteten og volumet på de første oppgavene, forskning og utdanning, er en annen diskusjon.

Og da hadde det kanskje blitt en Irgens.