Fra flercampushøgskole til universitet

Etableringen av Høgskolen i Sørøst-Norge (HSN) med 15.000 studenter er en del av den nasjonale strukturreformen til Solberg-regjeringen. Som kunnskapsministeren pleier å si - vi må få opp kvaliteten i høyere utdanning, ikke fordi tilstanden er så dårlig, men fordi utfordringene framover blir så store. Det er for mange små, sårbare fagmiljøer og utdanningstilbud med sviktende rekruttering. 

En større enhet gir ikke i seg selv mer kvalitet. Det kommer først når fagmiljøene samarbeider og man konsentrerer ressursene og får til en tydeligere faglig prioritering. HSN skal satse på profesjonsfagene. Men hvilke av studiestedene og utdannelsene som blir best og mest populære blant studentene og forskerne vil i stor grad bli bestemt av hva studentene etterspør og av hva politisk ledelse og næringslivet i de ulike kommunene gjør med forskningen og studiemiljøet. 

Høgskolen i Sørøst-Norge skal være den sentrale akademiske partner med samfunns-, arbeids- og kulturliv i en region med tre fylker og omtrent 700.000 innbyggere og 300.000 arbeidsplasser. For å få det ordentlig til må høgskolen ut og invitere inn arbeidslivet og finne en klarere balanse mellom campus og arbeidsliv enn norske utdanningsinstitusjoner har klart til nå. Det skal ikke bety at institusjonen mister faglighet og autonomi. 

Det finnes institusjoner i utlandet som er høyt rangert som nettopp fremhever sine forbindelser med arbeidsmarkedet som en viktig suksessfaktor. Det bør inngås samarbeidsavtaler med sentrale virksomheter både i offentlig og privat sektor, og det bør arbeides mot å etablere et senter for fremragende undervisning med hovedvekt på livslang læring.  

Prosessen med å få universitetsakkreditering er svært viktig. Universitetsstatus vil gi større frihet til å opprette nye undervisningsprogrammer og gjøre det lettere å vinne fram i konkurransen om studenter og forskningsoppdrag. Når nå mange små høgskoler rundt  i vårt langstrakte land er fusjonert inn i universiteter, må også de store akademiske høgskolene med sine doktorgradsprogrammer bli akkreditert som universiteter.

For å få dette til på en ryddig måte må Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen - NOKUT- få fastlagt tydelige kriterier for universitetsakkreditering. Dette skjer nå gjennom en prosess hvor det er etablert et nært samarbeid mellom høgskolene og NOKUT.

Det er selvsagt en usikkerhet når institusjonsakkreditering skal begrunnes ut fra kriterier tolket av en komité. Selv om nasjonale politikere og myndigheter har gått langt i å love universitetsakkreditering, har verken HIOA eller HSN en «juridisk» garanti for at en NOKUT-nedsatt komit vil anbefale det. 

Den teknologiske utviklingen og digitaliseringen er en krevende utfordring for alle utdanningsinstitusjoner, og særlig for en institusjon med åtte studiesteder. Når studenter kan tilegne seg kunnskap fra hele verden gjennom et tastetrykk må e-læring prioriteres. Det å utvikle den digitale kompetansen til fagpersonalet og å etablere stadig flere digitale arenaer er avgjørende for å få levert gode faglige og administrative resultater.  

Tydelig lederskap og systematisk kulturbygging er viktige suksesskriterier. Styret og toppledelsen har ansvaret for at det settes tydelige mål, spesielt for hvilke fagområder som skal prioriteres og for at institusjonen på alle nivåer rekrutterer ledere med faglig autoritet og relasjonelle og administrative ferdigheter. I første omgang vil tydelig lederskap ved HSN dreie seg om å få på plass en ledergruppe som må bli et bra team - ikke bare en gruppe av ledere.

Ledere skal i sin lederutøvelse sette standarder for verdier og kultur og skape engasjement og entusiasme i organisasjonen, slik at det leveres utdanning, forskning og formidling og administrativt arbeid av høy kvalitet. HSN må håndtere både det faglige, det administrative og det menneskelige, slik at den får det beste ut av organisasjonen og de ansatte. Det dreier seg, som Nils Arne Eggen så godt har sagt det, om å lage et lag der man klarer å spille hverandre gode. 

HSN skal med én stemme tale hele regionens sak og være organisert og ledet med et godt samspill og en klar rollefordeling og gjensidig respekt mellom fag og administrasjon. Godt lederskap er viktig både for å klare å posisjonere seg i konkurransen med andre institusjoner, for å mobilisere ansatte og partnere, og for å levere tjenester av høy kvalitet.

For å mobilisere faglig medarbeidere som ikke lar seg kommandere gjennom byråkratiske kontrollordninger til å delta i arbeidet for å nå institusjonelle mål, er det spesielt viktig å rekruttere dekaner og instituttledere som har kompetanse og ferdigheter til å få det beste ut av faglige ansatte med sterke individuelle mål.

Det er viktig å skape en kultur der den enkelte medarbeider både har lyst og evne til å oppnå gode resultater og til å inngå i en helhet der alle må gi og ta. I debatter om struktur og strategi siteres ofte ledelseseksperten Peter Druckers ord om at kultur spiser strategi til frokost. Det er de sterke kulturene som vinner i idretten, næringslivet, kommunene, frivilligheten og i vitenskapen. HSN vil bli det dere i fellesskap gjør den til.

Nå dreier det seg om å få det nyfødte fellesskapet til å fungere. Fusjonen gir mulighet for å ta det beste fra de to institusjonene og til å utvikle et forpliktende fellesskap som leverer resultater og hvor studenter og ansatte trives.