Ny struktur er nødvendig, men hvordan skal den være?

«Kvalitet skal være førende», presiserte kunnskapsminister Torbjørn Røe Isaksen idet han inviterte universitetene og høyskolene til å bli med å tegne det nye kartet over kunnskaps-Norge. Strukturdebatten, med «fusjon» og «selvråderett» som hyppige overskrifter, opptar naturlig nok sektoren. Samtidig kan det være fornuftig å spørre oss selv:  Har vi tapt målet av syne i all tenkning om struktur, taktikkeri og posisjonering?

Det synes å være rimelig enighet, både blant politikere, fagfolk og studenter, om at vi sliter med dels små, fragmenterte og sårbare fagmiljøer. Utdannings- og forskningskvaliteten blir lidende. Også Universitetet i Bergen med 3500 ansatte og litt under 4 mrd. kroner i totalbudsjett er en middels stor institusjon i internasjonal sammenheng, og er helt avhengig av samarbeid og nettverk for å innfri ambisjonene vi har satt oss. Diagnosen Kunnskapsdepartementet stiller er på ingen måte av nyere dato. Både Ryssdalutvalget i 2003 og Stjernøutvalget i 2008 kom i stor grad til samme erkjennelse. Statsrådens utfordring til sektoren er på sin plass. Trolig var det derfor heller ingen opprørte røster å høre da statsråden for første gang inviterte til strukturdebatt i sin tale til Universitets- og høgskolerådets (UHR) representantskapsmøte i mai i fjor.

Nervøsiteten i sektoren har imidlertid økt med fusjonsforventninger og konkrete planer på styrebordene. Og erfaringer fra og med fusjoner i offentlig sektor er delte. Mens fusjonen mellom Rikshospitalet og Radiumhospitalet i sin tid må kunnes sies å ha innfridd forventningen om styrket fagmiljø, er det liten tvil om OUS (Oslo Universitetssykehus)-prosessen er et godt stykke fra å ha levert. Forskjellene mellom de to fusjonsprosessene er mange. Radiumhospitaler og Rikshospitalet var kulturelt sett relativt like og hadde felles forventinger om faglig styrking og kvalitet. Ingen økonomiske fusjonsgevinster ble tatt ut i forkant og prosessen var preget av moderat politisk turbulens og omkamp. Det motsatte preget derimot OUS-prosessen. NAV-reformen er også historien om en kostnadskrevende storfusjon i offentlig sektor som ikke ble den velferdsreformen som man hadde målsetning om.

Christine Meyer, konkurransedirektør og professor ved Norges Handelshøyskole, har forsket på fusjoner i næringslivet. Hun konkluderer med at en rekke fusjoner ikke innfrir de økonomiske forventningene. En viktig årsak er at man brukte for lite tid på kulturbygging og å skape formålstjenlige strukturer. Hennes funn er ikke enestående. Betyr dette at vi bør legge fusjonsplanene i sektoren til side? Nei; gjennomført riktig er det fullt ut mulig å lykkes. Men da skal en også ta statsråden på alvor og la kvalitet være førende. Analyser av fusjoner mellom akademiske institusjoner viser at en lykkes best når en:

• har felles faglige målsetninger. Statsrådens premiss om økt kvalitet i forskning og utdanning er derfor et godt utgangspunkt, forutsatt at en har felles oppfatning av hva kvalitet innebærer og hva som er institusjonenes samfunnsoppdrag.
• har minst mulig kulturforskjeller og det legges krefter og ressurser i å utvikle en felles kultur. Unngår å la fremtidig ledelse få for mye oppmerksomhet.
• innser at fusjoner er kostnadskrevende og investerer deretter snarere enn å ta ut kortsiktige fusjonsgevinster.

Statsråden har også vært tydelig på at de ulike institusjonene bør spisse seg og utvikle en klarere profil. Denne målsetningen forsterkes gjennom den foreslåtte finansieringsmodellen, hvor utviklings-, kvalitet- og profilavtaler er lansert som nytt element. NTNU har invitert inn høgskoler med solide teknologimiljøer til forhandlinger og forsterker dermed sin profil som ledende teknologiuniversitet. Det er all grunn til å tro at fusjoner mellom institusjoner med samme type profil og samfunnsoppdrag vil ha størst sjanse for å lykkes.

Bergensmodellen

Vi må ta all vår kompetanse og alle våre ressurser i bruk dersom vi skal lykkes med felles ambisjoner om høy kvalitet i utdanning og forskning. Dermed må vi også involvere samtlige kunnskapsinstitusjoner i regionen. Universitetet i Bergen har derfor foreslått en modell som består av tre elementer:

1. Kunnskapsklynger. Slike klynger er fysisk samlokalisering av ulike forsknings- og utdanningsinstitusjoner med miljøer som ønsker å bidra til å utvikle internasjonalt fremragende forskning og utdanning innenfor samme fagområde eller tema. Ny innsikt og kunnskap oppstår når ansatte og studenter med ulikt perspektiv eksponeres for hverandres ideer og tanker. Fysisk tilrettelegging er avgjørende for å få til dialogen. I enkelte av klyngene vil annen offentlig virksomhet og næringsliv også delta. Medieklyngen åpner allerede 2017 og her deltar alle de store medieaktørene og sentrale teknologiselskaper, med universitetets medieutdanning og -forskning plassert sentralt. Frem til åpningen utvikles en helt ny medieutdanning tilpasset den digitale hverdagen. Helseklynge, energi- og teknologiklynge, marin klynge og klimaklynge er alle på tegnebrettet.
2. Styrket instituttsektor. Betydelig del av norsk forskning skjer i instituttsektoren. Det vil være meningsløst å utarbeide en plan får økt forskningskvalitet og styrket innovasjon som ikke omfatter de frittstående forskningsinstituttene. Ikke minst fordi den frittstående instituttsektoren i større grad enn universitetene bidrar med anvendt forskning til næringsliv og offentlig sektor. I tillegg bidrar instituttene til veiledning på master- og doktorgradsnivå. Universitetet i Bergen er majoritetseier i to instituttselskaper, Uni Research AS og CMR. I tillegg er universitetet en av stifterne av Nansensenteret.  Bergen og Vestlandet har også flere andre frittstående forskningsinstitutter. Den vestlandske instituttsektoren er fragmentert og trekker til seg færre forskningsmidler enn Osloregionen og Trøndelag. Faglig synergi kan oppnås gjennom sammenslåing av to eller flere av disse og Vestlandet kan få en mer slagkraftig instituttsektor.  Samarbeidet med universitetet skjer gjennom deltakelse i klynger eller felles tematiske forskningssentra, og gjennom aktivt eierskap.
3. Felles utdanning. Norges Handelshøyskole, Høgskolen i Bergen og Universitetet i Bergen inngikk tidligere i år en forpliktende avtale om sivilingeniørutdanning i Bergen. I løpet av relativt kort tid forventer vi å uteksaminere 200 kandidater årlig; de første allerede neste år. Fra før har universitetet og høgskolen formalisert utdanningssamarbeid innen master i programvareutvikling og master i energi. Foruten samarbeid om utdanning innen teknologi og helse, med utgangspunkt i klyngene, inngår vi et formalisert samarbeid om femårig lærerutdanning. Andre utdanninger er på tegnebrettet mellom de tre utdanningsinstitusjonene og administrativt samarbeid er også på trappene.

I Bergen finner vi også en del mindre, spesialiserte høgskoler. Kunst- og designhøgskolen i Bergen er nettopp en slik utdanning med meget høy kvalitet og som er funnet kvalifisert som vitenskapelig høyskole. Sammen er vi i dialog om og å opprette et kunstnerisk fakultet og hvor Griegakademiet ved universitetet vil kunne inngå. Vi tror dette bidrar til å utvikle et nyskapende kunstuttrykk i spenningsfeltet mellom det visuelle og det lydlige.

«Det danske under»

Norsk forskning har økt i omfang, holder moderat god kvalitet, og mangler gjennombruddsforskning, skal vi tro flere evalueringer og analyser av norsk forskning det siste året. I tillegg viser Innovation Union Scoreboard for 2014 at Norge ikke gjør det spesielt skarpt på innovasjonsfronten heller. Og det er all grunn til å ta disse analysene på alvor, selv om våre nylige nobelprisvinnere bidrar til å nyansere bildet. «Det danske under» har vært trukket fram i debatten om hvordan vi kan styrke forsknings- og utdanningssektoren i Norge. Danmark har særlig lyktes med å heve forskningskvaliteten og plassere seg solid i forskningsverdenens øverste divisjon. Men skyldes dette fusjoner i sektoren? Mange mener den positive utviklingen begynte lenge før omstrukturering i det danske utdannings- og forskningslandskapet var på tegnebrettet, og er i større grad knyttet til store og langsiktige investeringer i grunnleggende forskning, både av private og offentlige aktører. Uansett; de danske fusjonsprosessene var vesensforskjellig fra den vi ser konturene av i Norge ved at den ikke omfattet profesjonshøyskolene, men innlemmet tidligere frittstående forskningsinstitutter i universitetene.

Ønsket om færre institusjoner, mindre kontrollspenn og ikke fullt så mange dialogmøter er høyst forståelig, men er ikke en tilstrekkelig begrunnelse for fusjoner. Derfor er bestillingen fra kunnskapsministeren om struktur for bedre kvalitet viktig. Skal fusjoner, eller andre strukturtiltak, bli vellykket må verken institusjonsledere eller politikere miste målet av syne, og det er altså kvalitet!